韦尔奇满意地离开了中国。没人告诉他，他在自己未涉足的中国小城德州的一角，掀起了一场风暴。

　　2004年9月到10月，先后有1000名员工(包括几位高层)离开皇明太阳能产业集团公司。四分之一员工离任，董事长黄鸣并不惊慌。“早就想好了，有了准备。”

　　黄鸣及其现任属下均称，2005年，已经基本停滞了三年的皇明公司出现了将近70%的增长。显然，他们以此来证明那次动荡的价值。来自那次动荡中出走的皇明高层的说法则是，皇明事实上失去了一个把企业迅速做大的机会——它本来可以成为一个销售额过百亿的大公司。后者的假想已经无法得到证实，但是它涉及到了动荡的实质：对于企业的发展战略，公司里出现了两种声音，且不可调和。

　　黄鸣说，之前的几年里，他一直处在痛苦中。之后，他变轻松了。创业10年，清理掉包括创业元老在内的千名员工，创始人的勇气来自哪里？他为了什么？

　　斗争

　　“那就是路线斗争。”黄鸣总结说。

　　皇明公司品牌总监王久伟及其同事的说法更具体：“就是好用和好卖之间的争论。”

　　这种争论本来并不存在。从1996年到1999年，作为一个新兴行业的开创者，皇明的销售额连年翻番增长，然后，这种速度慢下来，因为在皇明身后，紧跟上来数千家追随者。

　　如你所想，价格战在这个行业里开始了。在一些已经离开皇明的前高管看来，这是一个绝好的机会：以皇明的实力，正可以趁势展开大规模的低价销售迅速占领市场。他们不明白，在一个产品高度同质化的行业里，除了低价销售，还有什么更好的发展策略。

　　“这样的市场我宁肯不要。”黄鸣说。在他看来，降低价格就意味着降低产品的品质，包括性能、寿命、配件、服务。他不能接受：“这是在跟行业为敌。”但对于皇明的营销部门和经销商，竞争对手带来的销售压力日渐增大：“咱们2000块的产品人家1000块做出来了，规格一样，怎么干呢？”

　　时任华东大区经理的王久伟回忆，当时的销售压力确实非常大。但不打价格战是前提，他只有想办法说服消费者。他采取了“对比问答法”，向每一位消费者提出诸如“你是想买一台隔夜能用的热水器还是不能隔夜的”等问题，以此来彰显皇明的与众不同。王久伟说，他看到很多同事每天也在忙，但不见成效。“员工和经销商原来都是艰苦创业，但是现在有了一定的收入，大家就不想操心了。遇到打击，自信心首先消磨了，没有自信再去突破。趋利没有信心，避害嘛，害又不太严重，小富即安。”黄鸣对当时弥漫在团队内的这种气氛非常痛恨。